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搶救顧客不滿意　讓顧客幫你說好話

討好顧客，愈來愈不容易。惹毛消費者的代價，愈來愈讓企業吃不消。顧客不爽時，企業怎麼辦？光有忠誠度已經不夠看，企業的必修新功課，是多多創造幫自己說好話的滿意推薦者，減少不滿的吐槽者。

文吳怡靜

想想看，如果你的顧客上門必須大排長龍、在店裡找不到想要的東西、服務人員不是態度粗魯，就是專業不足、打客服電話等半天沒人接、問題找不到解答、抱怨被當耳邊風……，火大的顧客，會怎麼辦？

他們可能會做以下三件事：跟你說拜拜，拂袖而去；向別人吐槽；採取行動向你抗議。

頭痛嗎？誰叫你惹毛了顧客。

顧客滿意，是一門企業永遠必修的基本功。偏偏這門功夫還真是不好修煉。

別的不說，在「消費者至上」、「主權在客」的創新經濟時代，想要討好顧客，愈來愈不容易。兩年前喬丹快閃事件引發台灣球迷抗議Nike，兩週前雅虎奇摩拍賣宣布開徵三％交易手續費引發網友反彈，在在可見顧客不滿所迸發的反作用力。

企業必修的基本功

不只這樣，這些年企業流行瘦身，猛削成本的結果，導致服務品質也跟著打了折扣，不少企業的顧客關係大受影響。

《Business Week》最近就以家居貨棧、戴爾電腦、西北航空這三家知名企業為例指出，「服務擺兩旁，成本放中間」的短視心態，必定會帶來顧客關係與企業聲望的危機。

在密西根大學公布的「美國顧客滿意指數」年度調查上，這三家企業去年不是吊車尾，就是亮紅燈。

其中，全球最大家庭修繕用品零售商家居貨棧（Home Depot）得分大幅滑落，不但掉到五年來最低，還是各大零售商當中的最後一名。

為了精簡營運、降低成本，家居貨棧大量聘用專業訓練不足的兼職員工，又削減用來鼓勵客服的獎金，使得客服水準逐年下滑。

服務擺兩旁，成本放中間

顧客早有抱怨。住在加州北部的普萊斯找不到他要的大門鉸鏈零件，跑去問店員，店員東看西看也找不到，竟然聳聳肩就走了，最後，普萊斯硬是請出了店經理，才把零件找到。

「他們有些店員，真的會讓你氣到七孔冒煙，」曾經是家居貨棧的死忠客戶，亞特蘭大的電機工程師布利吉難掩憤怒。

「我現在寧願多走幾步路，去勞氏的店裡買東西，」住佛羅里達州中部的軟體業主管麥爾斯拒絕再受氣，決定另結新歡。

勞氏（Lowe's）是家居貨棧的頭號對手。當家居貨棧埋頭衝刺價格、成本與營運效率時，勞氏選擇在服務上增加價值，提供更寬敞明亮的店面、更客氣也更專業的銷售人員。

一來一往，高下立見。當消費者對家居貨棧的滿意度不斷下滑時，對勞氏的滿意度卻節節上升。反映到業績上面，今年第一季，家居貨棧的單店平均營業額僅僅成長一％，勞氏卻大幅成長了五．七％。

另外兩家被《Business Week》點名的企業，問題也跟家居貨棧一樣，都為了爭取成本效率，犧牲服務品質。

線上枯等半小時

戴爾電腦的客服中心人手長期不足，塞線情況日益惡化，去年十一月，每週平均都有三千個消費者，打服務專線進來時，被迫在線上枯等半個小時，才能跟客服人員說到話。

而連年虧損的西北航空從去年起，不但不再供應免費的花生、雜誌、枕頭與毛毯，連走道和出口附近的座位都要多收十五美元，被乘客痛批「服務像低價航空，收費卻一點也不低價。」

成本效率與服務品質之間，如何平衡，必須巧妙拿捏。然而，犧牲服務換現金的做法，「終究是短視，」北卡羅來納大學行銷教授柴瑟茉警告，「長期必然會傷害顧客關係。」

正因為惹毛消費者的代價不輕，認真的企業必須絞盡腦汁討好顧客，並且在顧客產生抱怨時，展開搶救不滿意大作戰。

在瑞典史丹納（Stena）航運集團所經營的蘇格蘭——北愛爾蘭渡輪上，乘客如果有抱怨，服務人員不必請示上級，就可以當場動用一千英鎊以內的經費，來為顧客化解不滿。

這套「滿意策略」（satisfaction strategy）成功地為史丹納提高了市場佔有率，現在已經推廣到集團的其他航線上。

歐洲電子業巨擘西門子，在英國推出「為客戶著想」（Think Customer）方案，鼓勵集團近百個事業單位共同合作，解決顧客問題。他們甚至雇用神祕客人偽裝上門談生意，測試員工的應對處理能力。

在日本科技大廠富士通，近年來也導入「察知與即應」（Sense and Respond）戰略，強調發生顧客抱怨時，不找藉口推托，明確釐清問題。並且將顧客應對的權限，由幹部下放給最前線人員。結果，大幅提高了客戶與員工滿意度，合約的續約率也跟著增加。

從這些例子可以看出，愈來愈多企業認真投入顧客關係的經營。

「顧客關係管理不是拖垮利潤的累贅，而是獲利成長的機會，」當年替富士通導入新客服戰略的管理顧問派瑞說，「客怨不是威脅，而是幫你獲得資訊、贏得未來忠誠的寶貴機會。」

這種經營很辛苦，除了要承諾，還要有方法。

客戶問題負責到底

客戶將近兩千萬的英國電信，上萬個客服人員每天要處理八十萬通電話，儘管客怨率只有○．一％，還是等於每天產生八百則抱怨。

跟往年比起來，這已經是很大的進步。「我們利用系統分析，每季找出前五大客怨來改善，」顧客服務總監英格倫告訴《金融時報》。

更重要的是，他們強調對客戶的問題，要有負責到底的「擁有感」（ownership）：第一線人員儘可能為客戶全部解決，就算還有問題必須轉給其他人，仍舊是他負責，直到完全解決為止。

過去三年，英國電信每年平均降低了二三％的不滿意度，客戶的評價顯然已有好轉。

追根究柢，搶救顧客關係，要從一個簡單卻重要的問題做起。

前陣子，有人向奇異公司前總裁傑克威爾許投書請益：「檢驗一家企業的體質好壞，最重要的三個指標是什麼？」

「員工敬業度、顧客滿意度，再加上現金流量，」退而不休的威爾許在自己的專欄裡回答。尤其在顧客滿意度一項，他說，公司主管應該多出門走走，找顧客聊天。

「不要只跟你的好客戶聊，多去找那些愈來愈不常跟你做生意的顧客，一問再問，『我們怎麼做會更好？』」

你會推薦我們嗎？

但這還不夠。有個問題一定得跟顧客問清楚——他們會不會推薦你的產品或服務？

「這才是顧客滿意的關鍵考驗，」威爾許諄諄叮嚀。

包括威爾許的老東家奇異在內，最近這兩年，陸續有知名企業開始採用一套新方法來衡量客戶滿意度。這種方法最特別的地方，就是只用一個問題來追蹤顧客的感受，「你會向朋友或同事推薦我們嗎？」

舉例來說，一年多前，做餐飲的迪倫先生受夠了奇異公司的氣。為了想在威斯康辛州開餐廳，他向奇異商業融資集團申請貸款，原本應該一星期就辦好的手續，足足等了六個月。

過了不久，有家市調公司打電話來，請他從零到十，為奇異的服務品質打分數。問到他有多願意向朋友推薦奇異的服務時，「一分，」他沒好氣回答。

調查結果，奇異商業融資集團驚訝地發現，評分像他這麼冷淡的受訪客戶，竟然不在少數。低落的分數明顯反映出顧客的不滿，奇異因而大幅改革了貸款申請流程。

前些日子，迪倫先生再度上門，這次，他不到六十天就完成了一筆比上回更複雜的貸款案。

「他們變了，」他覺得不可思議，「真是令人耳目一新。」

推薦者vs.吐槽者

對奇異公司來說，客戶迪倫的經驗，證明了使用「淨推薦分數」（net promoter score, NPS）的價值。
這套由貝恩（Bain）管理顧問公司的顧客忠誠專家賴克赫德（Fred Reichheld）大力推廣的方法，依據給分高低，把受訪的客戶分成三類：給九到十分的顧客，是滿意的推薦者（promoter）；給零到六分的顧客，是不滿意的吐槽者（detractor）；中間則是不痛不癢的被動者（passives）。再將推薦者所佔的比例，減去吐槽者比例，就是「淨推薦分數」。

傳統的顧客滿意度調查，問題冗長又模糊，比起來，新的方法問題簡單、一針見血，讓企業得以經常追蹤、迅速回應顧客關心的問題。以奇異商業融資集團為例，他們每月都從百萬客戶中，抽樣調查一千名客戶的滿意度，迪倫就是其中之一。

奇異公司為旗下各事業集團引進了這套工具後，不少高階主管都說，它改善了以往雜亂的顧客追蹤機制。

《華爾街日報》指出，奇異總裁伊梅特已經把它視為集團成長的關鍵策略之一。從今年起，奇異所有事業部門都要開始呈報自己的「淨推薦分數」。

不只奇異，美國運通也利用這套方法來追蹤、改善顧客滿意度。例如，消費信用卡部門發現，它有一張聯名卡雖然使用率很高，但「淨推薦分數」卻一直偏低。調查之後才發現，原來是申請手續太複雜，刷卡獎勵方案又引不起顧客興趣。經過改善，分數幾乎跳增了一倍。

這些企業也開始花更多時間，傾聽推薦者和吐槽者的聲音。

例如，奇異醫療集團的歐洲事業部，針對表達不滿的醫院客戶進行追蹤之後發現，客戶吐槽的主因之一，是負責維修造影設備的工程師回應太慢。於是，奇異全面整頓客服中心，加派專業人員，「淨推薦分數」立即推升了十∼十五分。

企業成長的關鍵工具

「你會推薦我們嗎？」一個看似簡單的問題，卻是確保企業未來成長與獲利，最強有力的工具。

光靠忠誠度已經不夠，貝恩的賴克赫德指出，企業的必修新功課，是多多創造會幫自己說好話的滿意推薦者，減少不滿的吐槽者。

畢竟，「獲利的關鍵不在於分數，」奇異醫療集團品質總監麥凱告訴《Business Week》，「而是在於是否以客為尊。」